jeudi 20 août 2015

16ème article #Méthode UVA


Holidays: The positive effects of sunlight on the UVA method.


Vacances : Les effets bénéfiques du soleil sur la méthode UVA.



Bonjour à vous tous chers lecteurs. Je craignais que les vacances du mois d'août freinent l'activité sur ce blog. Mais que nenni ! Ce fut l'occasion d'étendre considérablement notre couverture géographique et notre fréquentation. Quelques chiffres :

Fréquentation : 8067 visites (4984 au 13/07/2015)

Couverture géographique : 24 pays (13 au 13/07/2015)

Nouveaux Pays/DOM : Belgique - Brésil - Colombie - Côte d'Ivoire - Espagne - Iran - Mexique - Portugal - Réunion - Turquie - Vietnam.

Au 13/07/2015 : France & Guadeloupe - Allemagne - Italie - Pays-Bas - Pologne - Suède - United Kingdom - Algérie - Maroc - Tunisie - USA - Russie.

Vous êtes formidables. La méthode des UVA et moi-même vous remercions.
Ma curiosité naturelle, me pousse à m'interroger sur le profil de ces lecteurs. Qui sont-ils ? Je pense que certains lecteurs habituels ont voyagé, mais ça ne peut suffire à expliquer une telle progression. 

Si vous êtes d'accord, je vous propose de m'envoyer en message privé (les messages ouverts semblant être source de blocage) ce qui a motivé votre intérêt pour ce blog, comment l'avez-vous connu et vos questions ou remarques éventuelles. En français ou anglais s'il vous plaît, car j'ai des lacunes en Vietnamien, Turque, Farsi etc... 

Mon adresse mail : hubert.marie@idoine.biz. Le but est de faire connaissance et d’étendre la communauté de la méthode UVA. Si comme moi vous êtes curieux n'hésitez pas, vous serez le (la) bienvenue.

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Concernant les formations à Reims et Lyon en septembre, je suis désolé de devoir vous annoncer qu'il n'y a plus de places. Les groupes sont limités à 10 personnes maximum. La méthode des UVA n'est pas compliquée en elle-même. La vraie difficulté réside dans la révolution des mentalités. C'est pour cette raison que les groupes sont limités, car il faut pouvoir répondre aux interrogations de tous. Nous programmerons d'autres formations dès que possible.


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Le dernier article étant très lu, m'a apporté un certain nombre de critiques auxquelles je répondrai très prochainement. Je remercie vivement les personnes ayant formulé ces critiques, car c'est grâce à elles que nous progresserons.

Enfin, nous travaillons à un auto-diagnostic sur l'utilité (ou non) de la méthode des UVA dans votre organisation. Un peu de patience.

Bonne reprise à tous et à très bientôt.

Hubert MARIE
hubert.marie@idoine.biz
Page entreprise : https://www.linkedin.com/company/idoine
Tél. : +33(0)6.58.62.51.17

jeudi 6 août 2015

15ème article #MéthodeUVA
Cost control is like cholesterol. Some prefer to ignore it, hoping to get through. But sooner or later the bill arrives. No pain = no gain .../...

La maîtrise des coûts c’est comme le cholestérol. Certains préfèrent l’ignorer espérant passer au travers. Mais tôt ou tard la facture arrivera. Pas d’efforts = pas de résultats…

Bonjour à vous.

  Je sais ! Je vous avais promis un article avant fin juillet… Mais il existe, sur cette planète, des contrées où les NTIC existent, tout en fonctionnant aléatoirement… Avec plus d'aléas quand même ! Donc des retards. Bref, c’est la vie.

  Retenons le positif de tous ces dysfonctionnements. Ce délai m’a laissé le temps de réfléchir sur la relation privilégiée entre la fonction commerciale et la méthode des UVA.

  Nous Restons dans la périphérie du LSS, du Lean manufacturing, tout en étant en plein cœur de l’amélioration continue. Car il n’y a pas que la production dans la vie.

  Il serait temps d’ouvrir les yeux sur les coûts des services liés aux clients. Aujourd’hui, c’est là que se situe le gros gisement de valeur ajoutée. Vous en doutez ?

  Regardez votre VSM si vous en avez fait un et tentez de situer les processus des services liés aux clients… Maigrelet, n’est-ce pas ? Comment voulez-vous identifier les dysfonctionnements et gaspillages pour les traiter et récupérer des trésors de valeur ajoutée ? Je renvoie le lecteur aux courbes de rentabilité des ventes des articles précédents, pour tenter d’établir une analyse et corrélation de bon sens.

  La vérité m’oblige à vous avouer que cette réorientation nous la devons à un constat  récent et troublant auprès de nos clients.

Tentative d’explication :

  Il est de notoriété que les relations entre la fonction production et la fonction commerciale sont souvent rugueuses et même parfois houleuses. Chacun ayant de bonnes raisons à faire valoir, il faut trouver un mode de fonctionnement. Tout ceci pourrait n’être qu’un épisode des relations humaines, si ce n’était la conséquence néfaste sur le résultat de l’entreprise. 



  Je vous propose ci-après, une tranche de vie de l’entreprise, que beaucoup d’entre vous reconnaîtrons.


  Lors d’un CODIR auquel nous étions conviés, afin de faire le point sur l’état d’avancement des projets, la discussion, comme souvent, tournait au ping-pong entre production et commercial. Les uns reprochant aux autres l’impossibilité d’atteindre les résultats. La conclusion du DG fut : « Vous savez ce qu’on dit, le client est roi. A vous d’en tirer les conclusions »

  C’est alors que je me permis cette réflexion : « Certes, mais en démocratie, le roi paye sa part ! »


Vous connaissez cette sensation, quand tous les regards pèsent sur vous dans un silence  assourdissant. Soudain…

- Le DG : « Expliquez-vous »

- HM : « Nous nous connaissons depuis plus d’un mois, maintenant. Nous observons les méthodes de travail, afin de les décrire ensemble, les quantifier, puis les valoriser. Par ailleurs dans le cadre de votre démarche lean manufacturing, vous identifiez les dysfonctionnements et gaspillages afin de les quantifier, valoriser, prioriser et enfin d’établir un plan d’améliorations efficace et le plus efficient possible.
Pour bâtir ce plan, vous avez établi une cartographie de la chaîne de valeur (Value Stream Map). Cet outil, vous a aidés à représenter graphiquement la façon dont vous construisez votre valeur ajoutée, brique par brique. Voir Fig.1
Cependant, comme je vous l’ai déjà fait remarquer, cette VSM, ne s’applique quasiment qu’à la production. C’est un peu réducteur, comme si les seuls gaspillages étaient générés en production. Regardez comment sont modélisées les commandes client. Il n’y a aucun détail.
Pourquoi ? Les clients ne consomment pas de ressources ? »


Fig.1 - Value Stream Map


Le Dir Com : « N’oubliez pas que c’est le client qui nous fait vivre. A la fin du mois, c’est grâce à lui que nous touchons nos salaires et accessoirement que nous payons vos factures ! »

Bien…, ça c’est dit…

HM : « Vous avez absolument raison et loin de moi l’idée de vous couper de vos clients qui, tout le monde en convient, sont le cœur de votre entreprise, comme de toute autre entreprise. Ce que nous vous proposons, c’est de calculer avec précision ce que chaque client fait gagner ou perdre à l’entreprise »
« De mon point de vue, il est aberrant de dépenser des ressources, onéreuses et rares, pour :

  1. Tenter vainement de rentabiliser des produits qui n’ont aucune chance de l’être un jour.
  2. Gaspiller celles-ci après avoir fait tant d’efforts pour rentabiliser la production
Les quelques points gagnés en production ne colmateront jamais les fuites hémorragiques liées au service client.  »

Le DG : « Si je vous comprends bien, nous avons mis la charrue avant les bœufs »

HM : « Nonobstant une comparaison animale qui ne nous est pas favorable, oui, c’est tout à fait ça. Si la production se plaint des produits X, Y, Z,… , vous exhortant d’en arrêter la commercialisation, c’est parce qu’ils savent qu’ils ne génèrent pas assez de VA pour compenser les consommations nécessaires à leur production. Tous les Lean du monde n’en changeront pas la rentabilité. »

Dir com : « Et bien allons-y, vidons le catalogue, comme ça nos clients iront acheter ailleurs »

HM : « C’est une façon de voir, mais si chacun raisonne comme ça, en restant sur son quant-à-soi, rien ne bougera et les clients seront tôt ou tard, obligés d’aller s’approvisionner ailleurs.

  Ce que je vous propose, c’est de raisonner en terme de RENTABILITE des ventes et non plus simplement en VOLUME. De mesurer les déficits ou bénéfices de ces ventes et de réfléchir tous ensemble à une façon de les rentabiliser.

  Je sais que ce n'est pas facile, car il faut faire une révolution des mentalités surtout quand on manage par objectif avec à la clef une prime sur objectifs. J'en profite pour attirer votre attention sur la dangerosité d'une telle prime. En effet, vos clients sont attirés par vos produits "compétitifs en terme de prix". Malheureusement ces prix bas cachent souvent des déficits. Plus vous vendez, ce qui est votre intérêt personnel, plus vous creusez les déficits de l'entreprise en toute bonne foi et bonne volonté.

  Le VOLUME n'est qu'un élément de la vente et peut se révéler toxique. Une même vente en volume à un même client, peut s'avérer bénéficiaire ou déficitaire. Le mode de calcul n'étant pas assez fin, la marge sera en apparence la même, mais le résultat en fin d'année risque de surprendre.»

« Les processus que nous avons commencé à mettre en place doivent vous permettre :

  • De calculer avec précision ce que chaque client fait gagner ou perdre à l'entreprise.
  • De connaître pour chaque représentant la rentabilité  de chacun de ses clients ainsi que les bénéfices ou pertes de l’ensemble de son portefeuille clients.
  • D'être capable de calculer avec précision pour chaque facture (ou transaction), le coût du service client ? Cet élément essentiel d’une vente, capable d’annihiler toute la valeur ajoutée créée jusque-là.
  • De disposer d’un argumentaire pour négocier les tarifs et les conditions des ventes, ou bien redéfinir celles-ci.
  • De disposer d’un argumentaire fiable et précis pour négocier vos tarifs avec certitude et réactivité.
  • De calculer le prix des "promotions" ou s'assurer s'il est correct.
  • De déterminer rapidement à partir de quel prix il convient de refuser une commande. (Tout en vous laissant le choix de prendre ou pas).
  • D'analyser le mix produits, le mix clients,... en fonction de leur rentabilité effective.

  « Vous nous disiez que sur les produits X et Z, vous étiez les mieux placés sur le marché. Je n’en doute pas. Mais vos concurrents ne sont pas des débutants. S’ils sont tous plus chers, ce n’est sûrement pas un hasard. »

  « Le client est roi, d’accord, mais s’il consomme des ressources, qu’il en paye sa part. Ou bien il finira par ne plus venir chez vous que pour ces produits précisément et vous finirez par disparaître, car, comme vous le savez, on ne peut pas vendre à perte indéfiniment. »

  « La méthode des UVA doit vous permettre d'analyser avec votre connaissance du métier, vos compétences, quels marchés doivent être développés. Quelles solutions mettre en œuvre pour qu'un client déficitaire, devienne bénéficiaire ? »

  « Et cerise sur le gâteau, les efforts que nous vous demandons actuellement, seront très amplement récompensés par la simplicité et la précision d'utilisation grâce à Profit zoom. Vous vous souvenez de la visite de l'entreprise "SABOS" ? Vous affirmiez vouloir disposer d'un tel outil chez vous. »

Dir Com : « Je n'ai rien contre la nouveauté, mais il me semble que cela fait beaucoup trop de changements. Et puis nous avons vécu jusqu'ici avec notre vieux système. En regardant les résultats, nous ne sommes pas si médiocres que vous semblez le décrire. »

HM : « Je me garderai bien d'un tel jugement ! Personne, ici n'est médiocre. Mais convenez avec moi, qu'après avoir calculé 15% de bénéfice par vente, le résultat de fin d'année est loin des prévisions. Vous arrivez à 1.3% de résultat net seulement l'année passée. Vous trouvez ça normal ? »

  « Hélas, il n'y a pas d'équivalent au TRG pour les fonctions commerciales et administratives. Encore une fois, tous les efforts reposent sur la production et les achats. Obligation de régime maigre d'un côté et entretien du cholestérol de l'autre. Ça ne peut pas durer. »

  « Une fois encore, je le répète, les personnes ne sont pas remises en cause. C'est l'outil de gestion qui n'est plus adapté. »

  « Mais je crois entrevoir la raison de vos réticences. A ce niveau il faut en parler avec votre hiérarchie pour trouver des solutions. Nous pouvons vous assister dans cette démarche, car ce n'est pas la première fois que nous rencontrons cette situation. »

DG : « Si je fais la synthèse des propos tenus ici, il faudrait réorienter les efforts sur la partie administrative et commerciale. Il y a cependant quelque chose qui me gène. Je demande déjà beaucoup à mes équipes et je ne souhaite pas leur ajouter une charge supplémentaire. Cela serait contre-productif. »

HM : « Je vous rejoins dans cette analyse. C'est pourquoi il faut réfléchir à une temporisation des efforts portés sur le Lean Manufacturing en les réorientant uniquement sur les produits phare à potentiel rentable ou rentabilisable. Il sera plus facile de communiquer en expliquant les raisons de ce ralentissement que d'expliquer dans 6 mois que tous les efforts produits pour améliorer la productivité n'ont servi à rien, car on abandonne ou sous-traite ces produits. C'est plus facile de suivre un leader qui démontre qu'il sait où il va et pourquoi il entraîne ses collaborateurs. »

DG : « Merci Monsieur HM, nous avons, je pense, tous compris l'intérêt de la méthode des UVA, mais votre argumentaire conforte mon choix, notamment concernant les aspects moins nets de maîtrise des coûts et des processus dans les fonctions que vous citiez. Ceci malgré les efforts et l'implication de tous. 
Je compte sur chacun pour poursuivre les efforts demandés. Je rappelle que la pérennité de l'entreprise et le maintient des emplois passe par l'amélioration de notre qualité, de notre réactivité mais aussi de notre rentabilité. »

  Le CODIR s'est poursuivi avec son train de présentations et de chiffres. Après avoir clôturé la séance, 

DG :  « Monsieur HM, Jean-Pierre (c'est le Dir Com) si cela vous convient, on se voit demain matin à 8h30 dans mon bureau après mon tour d'ateliers, pour reparler de tout ça. Nous avons des  réorientations à définir et des décisions à prendre rapidement" Prévoyez 1h00. »

  Après les décisions de réorientation et l'acceptation par la direction commerciale de travailler avec l'outil (dont ils ne peuvent plus se passer maintenant), un bilan à 6 mois d'utilisation de la méthode des UVA a été fait. On observait la valeur de l'UVA qui progressait au même rythme que l'avancement des projets, c'est très motivant.

  Une situation intermédiaire a permis de calculer un Résultat net à 8.5% du CA. La DG attend une amélioration sensible grâce aux efforts liés au lean manufacturing parfaitement ciblés. Une partie des produits non rentables, sont sous-traités et font l'objet d'une démarche d'abandon par la direction commerciale.

  Après avoir été très critique sur la méthode, la direction commerciale, en est aujourd'hui le premier promoteur. Elle permet en effet à ce service de déployer tout son savoir-faire et son expérience. Un nouveau mode de calcul des primes sur objectifs a été mis en place et la DG s'est engagée à maintenir le niveau de prime sur les 2 années. C'était tout à son intérêt, car avant elle payait des primes sur des déficits et aujourd'hui elle les paye sur des bénéfices.

  Par ailleurs, les relations internes se sont particulièrement détendues. C'est l'un des effets indirects de la méthode des UVA. Car il n'y a plus d'un côté les productifs et de l'autre les improductifs. Il n'y a plus que des producteurs et consommateurs d'UVA, quelle que soit la fonction. Ça change beaucoup de choses dans l'entreprise. L'optimisme est revenu. J'ai même entendu dela part d'un chef de service : « La crise ? Même pas peur !

 Ça n'a pas été facile, mais le résultat est vraiment sympa. C'est pour des affaires comme celle-ci que j'aime mon métier.

Bonnes vacances à ceux qui partent et bonne reprise aux autres.


Hubert MARIE
hubert.marie@idoine.biz
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